Рубрика: Блог

Уроки NBA

Фи́лип Ду́глас «Фил» Дже́ксон — американский профессиональный баскетболист и тренер. 13-кратный чемпион НБА. Является одним из величайших тренеров в истории НБА. Входит в число 10 лучших тренеров в истории НБА. Член баскетбольного Зала славы

Роберт Саттон: как перестать быть свиньей

Профессор Стэнфорда и автор бизнес-бестселлеров дает советы топ-менеджерам, как справиться с заразной и крайне губительной для всех склонностью грубить, хамить и унижать.

Если ты хороший менеджер, то почему ты жирный?

Примерно такой вопрос, как в заголовке, чуть ранее мне задал вопрос один американский приятель.

Суть сводилась к тому, что хороший менеджер умеет планировать и принимать решения. А если ты не можешь даже запланировать и принять решения по своему главному активу телу/здоровью, то о чем может быть речь вообще. Другая сторона апеллировала фотографиями топ менеджеров крупных компаний и крупных габаритов, рассказывая о приоритетах и жутком рабочем графике. Строя свою линию на том, что они отдают 100% себя работе, забывая о своем теле/здоровье, что подтверждает их высокий профессионализм. Это была длинная дискуссия и жаркая. Которая, как и любое качественное обсуждение, не привело к чей-то полной капитуляции. Но в каждом зародило внутренние вопросы, к которым лично я возвращался несколько лет подряд.

Конечно, занятия спортом, а точнее физультурничесвто, сложно совместить с еще тремя ключевыми секторами жизни современного человека (семья, работа, личность). Но как говорится, дьявол кроется в деталях, и если в эти детали копнуть, то можно насобирать минут, часов для своего главного актива. Мало того, могу подтвердить тот факт, что вынужденное планирование делает тебя более эффективным, продуманным и системным в рабочих вопросах.

Как развивать эмоциональную устойчивость

Эмоциональная устойчивость позволяет вам выбрать способ, как ответить на стресс, и как им управлять.

Адьюнкт-профессор организационного поведения Лондонской школы бизнеса Ричард Джолли (Richard Jolly) считает, что единственная большая проблема, которая мешает вам стать счастливым, — это «Вы». Профессор советует руководителям следить за «hurry sickness» — болезнью, симптомами которой является истощение и, если не лечить, полное выгорание.

Развитие технологий способствует тому, что мы целыми днями пишем электронные письма и заседаем на встречах, теряя способность остановиться и подумать. Ключевым фактором стресса является отсутствие контроля. На работе и в личной жизни мы расходуем слишком много времени на вещи, которыми мы не увлечены.

Некоторые CEO отмечают, что тратят всего лишь один процент времени и энергии на вещи, которые приведут к успеху их бизнес в будущем. Более 95 % руководителей, которых проинтервьюировал профессор, отмечают, что страдают от «hurry sickness».

Вы узнаете, что больны, когда будете что-либо делать в течение 30 секунд и вам захочется сделать еще что-нибудь в это же время. Или когда вы проверяете свой телефон каждые 7-8 минут.

Странные времена

Странные времена наступили.

Axl Rose стал вокалистом AC/DC. Жозе Моуриньо стал тренером Manchester United. Люди читают по пять книг в неделю и посещают тысячи курсов, но при этом отказываются от прививок. Другие лечат ангину силой воли и водой. Чтения страниц брендов стало интерестнее, чем странницы людей. Странную форму приобретает слово инновации. Все инновации сосредоточены вокруг изменения способов коммуникации и способов потребления информации. А информации новой мало, как и фильмов новых мало. Все зажато способом и формой потребления. Будущее наступило и оно не азимовское.

Накопленное безразличие

Один из ключевых вызовов, с которым сталкивается менеджер, - это безразличие.

Один из ключевых вызовов, с которым сталкивается менеджер, — это безразличие. Безразличие конкретных членов команды на разных горизонтальных и вертикальных позициях. И если в небольших компаниях все на виду, то в средних и крупных — отследить таких людей практически невозможно. Определять их возможно только при инциденте. Когда что-то пошло в каком-то вопросе не так и ты берёшь и «раскапываешь» всю цепочку событий. И в какой-то момент ты чётко видишь безразличного сотрудника.

Нарастающий итог. Или если хотите, то накопление. Неважно какое определение вы дадите, но точно должны знать, что безразличие в организации имеет свойство накапливаться. Если у начальника присутствуют такие качества, то у его подчиненных этого безразличия будет больше. И с каждым новым уровнем -1 будет расти количество безразличных.

Levi’s® Tailor Shop

Представьте себя на месте бренд-менеджера Levi's. Скорее всего все хорошо.

Продажи нормальные, каждый год качаем в коммуникациях одну и ту же +- идею. Каждый 10 житель модных мегаполисов «не находит идеальных джинс» и открывает производство джинс. Атакует модный дизайнер. Рынок меняется, но в целом за годы бренда уже сделали все, что смогли. Что делать? Как удержать ядро целевой? Как обеспечить приток новых? Как создать «клуб»?

На мой взгляд абсолютно гениальная идея с Tailor Shop. Простая и естественная для этого бренда. Суть в том, что в магазине есть уголок Tailor Shop. В этом уголке профессиональный портной сделает любую кастомизацию ваших Levi’s. Изменит цвет, нашьет нашивки, сделает рванными, поменяет фасон. Вообщем все, что вашей душе угодно. Еще и бесплатно. В итоге пара старых моих 508 заблистала новым светом:)

Nike Jordan. С чего все начиналось?

Все уже тогда понимали, что это лишь начало долго и успешного сотрудничества, которое все изменит на рынке спортивных товаров и в баскетболе.

Сейчас Nike — многомиллиардная корпорация, но чуть больше 30 лет назад у них не было все так гладко, как сейчас, да еще и конкуренты постоянно напрягали, поэтому руководством фирмы был взят курс на развитие своего бренда. Первым, что пришло в голову, было подписание молодых атлетов с большим потенциалом, чтобы вокруг их успехов и выстроить новый Nike. План был принят менеджерами орегонского бренда, поэтому начались поиски самых интересных и перспективных спортсменов, которые бы могли привлечь внимание покупателей своими спортивными результатами. Одним из первых, кто оказался на карандаше, стал Майкл Джордан, который на тот момент учился в Университете Северной Каролины и планировал выставить свою кандидатуру на драфт НБА.

Майкл понравился абсолютно всем, но в Nike столкнулись с небольшой проблемой: Джордан знал, что он один из самых сильных игроков своего года, поэтому не хотел сотрудничать с Nike, которые не были так популярны в баскетбольном сегменте, как adidas или Converse, а тем более Майкл играл в кроссовках этих брендов, поэтому он хотел подписать контракт именно с ними. Этот факт не остановил менеджеров Nike, и они начали постоянно искать встречи с Майклом, чтобы рассказать ему про то, что они готовы ради него сделать. Дошло даже до того, что Nike подговорил родителей, чтобы те попытались изменить мнение молодой звезды — это и отказ Adidas и Converse, которые посчитали сделку с Джорданом не перспективной и глупой, позволило уговорить его прилететь в офис фирмы в Орегоне.

Про специализацию и карьеру и счастье

Я не знаю насколько история компании Bell правдива, но это сути не меняет. Эта история нас опять возвращает к тому, что нельзя следовать слепо трендам. Нужно включать логику и быть релевантным задачам и конкретной ситуации.

В начале 1950-х руководство компании Bell заметило, что много менеджеров среднего звена вышло из инженеров и техников, и у них часто не хватало инициативы и широты взгляда. Чтобы исправить положение, компания решила дать менеджерам гуманитарное образование. At&T совместно с Университетом Пенсильвании организовала Bell Institute of Humanistic Studies for Executives. Университетские профессора обучали менеджеров на интенсивных десятимесячных курсах. Студенты читали умные книги, ходили на концерты и в музеи. На обсуждение прочитанных книг приглашались их авторы, со студентами встречались поэты и композиторы, историки и критики. Результаты оказались интересны. Студенты стали читать гораздо больше, чем до эксперимента. Они стали любознательнее и увереннее, более интеллектуально независимыми. Психологи сочли эксперимент успешным. Но оказалось, что у обучения была и оборотная сторона. Выяснилось, что поумневшие менеджеры стали больше ценить время, проведенное с семьей и друзьями, и меньше — карьеру в компании. Они хотели жить, а не приносить себя в жертву прибылям акционеров. Производительность их труда за год упала на 8-10%. К 1960 году Institute of Humanistic Studies for Executives был закрыт, рост производительности труда в компании — восстановлен.